Artikel 1: Startschuss zum Paradigmenwechsel: Sinn und Unsinn von Agilität – ohne Veränderung kein Erfolg!
Einige Unternehmer sehen sich gern als Kopf eines agilen Unternehmens und verbinden damit eine moderne, fast schon hippe Organisationsstruktur. Andere lassen ihre Teams auf sich gestellt arbeiten und bezeichnen dies als agil. Bei diesen Vorgehensweisen wird eines deutlich: So mancher in der Führungsebene weiß nicht, was diese Agilität sein soll, was ein agiles Unternehmen auszeichnet und warum Agilität überhaupt erstrebenswert ist. Dabei ist es grundlegend, dass das Management sich mit dem Ansatz auskennt und erkennt, wie der eigene Betrieb profitieren kann. Es gilt daher, die Chefetage fit für den Paradigmenwechsel in Sachen Unternehmensführung zu machen und sich intensiv mit dem Begriff Agilität sowie zugehörigen Themenfeldern auseinanderzusetzen.
Autor: Gerd Kanzleiter
Artikel 2: Jede agile Methode bedient eine komplexe Fragestellung. Ein gut sortierter Werkzeugkasten.
Der erste Schritt, den jedes Unternehmen in Richtung Agilität gehen muss, ist Agilität verstehen. Denn wer nicht agil denkt, wird auch nicht agil handeln können. Und das hat durchaus seine Berechtigung, denn ohne die Grundhaltung, ohne das Verständnis für die agile Philosophie, muss man erst gar nicht überlegen, ob und welche agile Methode sich für die eigene komplexe Problematik als Lösungsansatz eignet. Wer jedoch in der Lage ist, agil zu denken, dem eröffnen sich vollkommen neue Möglichkeiten der Problemlösung: die agilen Methoden.
Autor: Ludger Vieth
Artikel 3: Agiles Arbeiten und seine Grundvoraussetzungen. Der größte Fehler: die Angst vor dem Fehler
Der Unterschied zwischen agilen Modellen und agilem Arbeiten liegt in der Definition. Agile Modelle beschreiben die Struktur eines definierten Projektablaufs, wie beispielsweise Scrum. Mit Scrum werden Lösungen in iterativen und inkrementellen Abläufen erstellt. Das Ziel ist dabei nicht im Voraus exakt definiert, sondern manifestiert sich erst im Rahmen der Entwicklung. Während agile Modelle die Anwendungsformen – wie die Werkzeuge in einem Werkzeugkasten – darstellen, kann das agile Arbeiten mit den Abläufen in der Werkstatt und den Mitarbeitern dieser Werkstatt verglichen werden.
Artikel 4: Der Weg zur Agilen Organisation. Das Erfolgsrezept der Zukunft
Es gibt Unternehmen, die sind erfolgreicher als andere. Sie gewinnen mehr Kunden, bieten innovativere Dienstleistungen oder Produkte, kommen mit veränderten Umwelt- und Marktbedingungen besser zurecht und beschäftigen motiviertere Mitarbeiter. Eines dieser erfolgreichen Unternehmen ist Microsoft. Gründer Bill Gates sagte einmal: "Um heute erfolgreich zu sein, muss man anpassungsfähig sein und ständig neu denken, neu beleben, reagieren und sich neu erfinden wollen." Ein Fachbegriff fasst diese Art des Denkens zusammen: Agilität.
Artikel 5: Change Organisational Readiness als Voraussetzung für Agilität. Defizite mit Diagrammen und Algorithmen sichtbar machen
Agilität als Managementmethode ist erstrebenswert, denn nur ein agiles Unternehmen ist in der Lage, flexibel und zeitnah auf komplexe Probleme zu reagieren und mit den rasanten Entwicklungen der Digitalisierung Schritt zu halten. Doch nicht alle Organisationen sind schon bereit. Fehlende Bereitschaft für den notwendigen Wandel erschwert die Implementierung neuer Prozesse und ist der Hauptfaktor dafür, dass es mit der digitalen Transformation nicht klappt. Doch was kann eine Organisation tun, um festzustellen, ob sie wirklich bereit für einen Wandel ist?
Artikel 6: Die Zukunft ist beweglich. Quo Vadis, Agilität?
Agil heißt beweglich, regsam und wendig. Agilität ist deshalb keine neue Methode, sondern eine Grundhaltung und in ihrer Form altbekannt. Bewegliche Unternehmen, die sich dem Markt und ihren Kundenanforderungen schnell und flexibel anpassen können, sind erfolgreicher. Tayloristische Organisationen hingegen verharren oft in ihrer eigenen Binnenoptimierung. Gerade in schwierigen Phasen, kümmern sie sich mehr um die eigene Organisation als um die sich schnell verändernden Marktgegebenheiten. Arbeitsteiligkeit und Kostenbetrachtung werden immer mehr verfeinert und der Ausbau von Management-Funktionen befeuert sich selbst am Wertentstehungsprozess vorbei und hin zu dessen Lähmung. Die Markt- und Kundenorientierung tritt dabei in den Hintergrund.
Über kurz oder lang werden die meisten Unternehmen deshalb gezwungen sein, umzudenken und sich den dynamischen, komplexen Herausforderungen des technologischen Zeitalters zu stellen.